RH ESTRATÉGICO: Você está preparado?

• Publicado, originalmente, em 16 de março de 2020 no LinkedIn

De uns tempos para cá, cada vez mais a expressão RH Estratégico se populariza no mundo corporativo. Mais um modismo? Longe disso. O tema vem dominando o cenário de RH há alguns anos. Nos últimos dez anos, o tema ganhou novos contornos influenciado em parte, pelo uso massivo da tecnologia e, também, como uma resposta aos movimentos da Indústria 4.0. 

Em grande parte dos contextos empresariais, o RH vem sendo instigado a se tornar mais estratégico. Por um lado, existe sim uma cobrança por parte da Alta Gestão de diversas empresas em transformar o RH numa área estratégica. Por outro lado, existe o melhor preparo do profissional de RH que está procurando conhecer além dos processos tradicionais da área e buscando mais espaço de atuação junto ao alto escalão. Quando passam a compor o quadro de tomadores de decisão e entendem de fato, qual é a estratégia do negócio, temos o que se está chamando de RH Estratégico. Todavia notamos que o decantado RH Estratégico ainda é um privilégio de uma parcela ínfima de empresas brasileiras.

Obs: Apesar de alguns momentos de ambivalência, nosso enfoque é o sobre o titular de RH como estratégico e não sobre a área, como abordaremos ao longo desta narrativa.

O conceito de RH estratégico surgiu em meados da década de 80 e foi desenvolvido por duas importantes e tradicionais universidades americanas: a Universidade de Michigan (cujo conceito aborda o RH estratégico como o conjunto dos fatores: missão, estrutura e estratégia. Além disso, de acordo com esse conceito, etapas como seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento, devem ser elaboradas estrategicamente) e a Universidade de Harvard (cujo conceito aborda o RH como uma área que não assume apenas o papel de adaptador, mas age também como um tomador de decisões no planejamento estratégico da empresa).

Segundo Harvard, a área de RH que opina nas estratégias da empresa, participando ativamente de todo o processo de planejamento estratégico do negócio, traçando metas de curto, médio e longo prazo, produz efeitos imediatos, como maior comprometimento com os rumos da organização e aumento da competência dos colaboradores e demais setores. Além disso, gera efeitos no médio e longo, como efetividade organizacional e bem-estar social na empresa.

Em minha análise, a abordagem de Michigan está mais para o que chamo de RH de Alto Impacto, enquanto Harvard define o RH Estratégico.

Mas o que é o RH Estratégico?

Muitos tratam o RH Estratégico como uma área altamente informatizada, com todos os processos automatizados para agilizar atividades rotineiras visando “sobra de tempo para pensar e planejar”, com todas as políticas estabelecidas e todos os subprocessos funcionando.

Acho muito simplista. RH Estratégico não está nos processos e sim no titular da cadeira, ou seja, na pessoa que comanda o RH. Se o titular da área não tiver o perfil e não for empoderado, não tem RH Estratégico. Neste contexto, o foco tem que ser em cima do titular da área e não para o processo. O problema é que se o titular de RH não tiver o perfil certo, nunca o RH se tornará estratégico. Eis o segredo do RH estratégico, seu titular. E não importa o título do cargo, se é um Gerente, um Diretor ou até mesmo um Vice Presidente.

Outro ponto relevante é o poder de alçada. Se o titular de RH não for empoderado e souber usar este poder, de nada vai adiantar dizer que se tem um RH Estratégico, pois não terá. Terá um RH de Alto Impacto, se tanto.

Um RH Estratégico, pressupõe muito mais que políticas e procedimentos arrojados de gestão de pessoas. Pressupõe participação efetiva nas reuniões de Diretoria como tomadores de decisão (com direito a veto, se for o caso) e não como meros participantes e apresentadores de resultados de atividades desenvolvidas. É preciso discutir com a diretoria sobre a estratégia do negócio. Isso é bem diferente de entender do negócio / produtos / serviços (ou do segmento de atuação) da empresa.

Tudo que envolver a estratégia do negócio deve ser de conhecimento e participação do titular de RH. Todas as questões que fazem sentido para o desenvolvimento dos negócios da empresa devem ter participação, ser de conhecimento do RH.

O titular de RH deve conhecer o que acontece nas demais áreas da empresa, em seu nível micro, a ponto de falar de igual para igual com seu par. O RH deve assumir o papel de Business Partner, (ou Coach, ou Mentor) junto aos demais gestores, de modo a participar ativamente das decisões e a desenvolver soluções e propostas mais adequadas a cada departamento.

É como se o RH estivesse falando: “Estou aqui para te ajudar a fazer melhor o que você faz”. Nesse momento o RH se torna par da área em questão, pois ganha credibilidade ao falar na linguagem de cada uma das áreas da empresa, ao entender suas necessidades e apresentar sugestões e alternativas aos gaps identificados.

Temos que ter atenção para o fato de que as atividades essenciais, agora automatizadas, continuarão sendo desenvolvidas pelos agentes de RH e não por seu titular (este sim necessita de tempo livre para pensar e agir). O RH, enquanto área, só será mais eficiente, apenas isso, no processamento das atividades inerentes. O mesmo raciocínio se aplica nas empresas que tenham todos os subprocessos de RH bem organizado e todas as políticas. Estes pontos não tornam o RH em Estratégico. 

Além disso, existem diversas variáveis a serem consideradas. O momento atual da empresa, sua localização geográfica, sua cultura organizacional, o foco dos negócios, o perfil dos colaboradores, o estilo de gestão da alta direção, os recursos disponíveis, e principalmente se há necessidade de se ter um RH Estratégico, pois uma empresa pode muito bem ter um RH Tradicional que funcione redondinho e atenda as expectativas da empresa.

O que funciona para uma empresa, não necessariamente funciona para outra, principalmente, porque a forma de agir e se envolver com a organização por parte dos titulares de RH é diferente no dia a dia. 

A enorme maioria das empresas, apesar de todo o investimento em tecnologia que tem sido feito, continua adotando o RH tradicional, ou seja, o RH Operacional com suas 4 funções básicas (AP, CS, RS e TD). Burocrático e legalista.

Algumas empresas já se descolaram do RH Operacional e estão numa fase de transição, que podemos chamar de RH de Alto Impacto. A principal diferença é que no RH de Alto Impacto, além do uso contínuo de tecnologia, as empresas são mais desenvolvimentistas, possuindo uma gama de políticas que visam o bem estar, o desenvolvimento de lideranças e a retenção das pessoas.

 Mas ainda não são decisores de estratégias, pois a alta direção não compartilha esta responsabilidade com os titulares de RH, ou seja, a cobrança na transformação do RH em área estratégica não se reflete nas ações e nas decisões que esses gestores permitem ao RH.

O que as empresas precisam para adotar um RH Estratégico?

Primeiro acreditar que o titular de RH está no mesmo nível dos demais decisores da organização. E, estar no mesmo nível, significa se fazer presente na tomada de decisão, com poder de voto e veto e não como figura decorativa, que apenas apresenta resultados da área e responde a questões de ordem legal ou burocrática.

É o titular de RH que tem que se fazer estratégico. A posição não pode ser rotulada através do título do cargo. Se fazer estratégico é partir para a ação. Ter atitude, não ser mero executor de atividades. É pensar como alinhar as estratégias de negócios com os processos de RH. O titular de RH deve ser um profissional proativo, articulado, questionador e crítico, estando sempre disposto a apoiar o negócio em seus desafios, mas também assumindo um papel de protagonista nas principais decisões. Ter foco em resultados mensuráveis e consegue agregar valor real.

Não basta a empresa dar todas as condições ferramentais, se o titular de RH não se fizer estratégico. Ele é a peça chave fundamental para se ter um RH estratégico de fato. Vamos entender que o RH está personificado na figura de seu titular. Quanto mais conhecedor da organização, quanto mais envolvido estiver, mais assertivo será o RH. Quando o RH é estratégico, os processos fluem com assertividade, com objetividade. O resultado pode ser mensurado financeiramente. Deixa de ser intangível.

O que faz uma área de RH se tornar estratégica?

O RH Estratégico é o RH que dá lucro. É o RH centro de resultados e não centro de custos. É capaz de gerar vantagem competitiva garantindo os subsídios necessários para a criação de uma cultura organizacional que favoreça um ambiente de trabalho colaborativo facilitando a obtenção de resultados econômico-financeiros por parte da organização.

RH estratégico é um RH que colabora na implementação da estratégia de negócios da empresa. Auxilia as empresas a planejarem melhor a progressão de carreiras de seus colaboradores, dando visibilidade e transparência no processo. Seu titular deve entender do negócio e principalmente de Negócios, não apenas dos subprocessos de RH.

RH estratégico significa estar up to date com o mercado no tocante a inovação e melhoria contínua em pessoas, tecnologia, processos e procedimentos visando satisfação, retenção, reconhecimento, feedbacks, recompensas aos colaboradores.

Portanto, o RH Estratégico deverá estar sempre alinhado com as gestões das demais áreas, verificando as oportunidades de agir para que haja retorno no médio e longo prazo para a empresa. Este fato irá transparecer no resultado econômico-financeiro da empresa.

RH Estratégico tem que ter tomada a decisão para implementar essas ações, elas precisam ser efetivamente acompanhadas e geridas de forma contínua na organização, como um processo, pois caso contrário o RH volta a ser o que não queremos, um RH focado apenas na rotina.

O RH estratégico tem que agir focado no resultado do negócio e na qualificação de equipes de alto performance para que este resultado seja alcançado. A criação de um bom ambiente de trabalho, de uma cultura organizacional colaborativa e a implementação de gestões meritocráticas, contribuirão e muito nesse sentido. Não é papel prioritário do RH Estratégico desenvolver pessoas isoladamente por mais potencial que elas tenham. Isso é papel do RH de Alto Impacto. Como já foi dito, o RH Estratégico vai além disso.

Quando os colaboradores se orgulham de trabalhar numa determinada empresa, ela atingiu um dos objetivos macro: o employer branding, que consiste em transformar o negócio em uma espécie de produto que passa a ser desejado por colaboradores e por possíveis novos colaboradores.

Analisando essas diretrizes, o que é ter um RH estratégico?

P) É um RH que contrata e desenvolve pessoas para as necessidades de um cargo atual ou um RH que contrata e desenvolve pessoas visando as demandas por competências que esse cargo virá a ter no longo prazo (se é que esse cargo no longo prazo continuará a existir)?

R) É um RH que já mapeou sua população interna, que sabe quais são os gaps de competências que necessitam ser eliminados ou neutralizados e conhece o potencial das pessoas que podem ser elegíveis ao desenvolvimento. Se a decisão for por contratar, significa que a leitura feita é da não existência de nenhum profissional com o perfil desejado. A primeira questão compete a um RH Tradicional e a segunda a um RH de Alto Impacto.

P) É um RH que administra todos os recursos de uma mesma forma ou um RH que gere os recursos priorizando aqueles que serão os mais importantes no longo prazo e para a sustentabilidade da organização?

R) É um RH que já tem definido onde os recursos serão investidos e de que forma serão investidos e quais as métricas de compliance e governança serão utilizadas, bem como o retorno do investimento feito. Novamente, temos a primeira questão compete a um RH Tradicional e a segunda a um RH de Alto Impacto.

O que as empresas “perdem” por não adotarem um RH Estratégico?

Não perdem nada. O RH Estratégico não cabe em qualquer empresa (e nem sempre é necessário). É preciso ter uma cultura mais vanguardista para que o RH Estratégico prospere e dê os resultados esperados. Neste contexto, tanto o RH de Alto Impacto quanto o RH Estratégico, e até o RH Tradicional, servem o seu papel de acordo com a cultura da empresa onde estão instalados.

O RH é uma área que demanda muita informação e tecnicalidade em seus diversos processos. É preciso trabalhar cada situação e extrair o melhor de cada estágio. Antes é preciso entender qual o momento que a empresa vive? Qual é a cultura organizacional predominante? Qual é o estilo de competição que o segmento da empresa propõe?

Existem alguns estágios que todas as empresas deverão / estão seguindo. Sair do RH Tradicional (Operacional), passar pelo RH de Alto Impacto, até chegar no RH Estratégico. Cada um desses estágios é importante para o tipo de empresa onde eles estão sendo aplicados. Muitos ainda confundem o papel de cada modalidade.

Os 3 estágios do RH contemporâneo

O RH tradicional (operacional)

Informatizar o RH operacional não vai transformá-lo num RH Estratégico. Esse é um erro muito comum dito por muita gente. O RH operacional continuará existindo em muitas empresas. E isso não é ruim.

Precisa apenas ter foco. Muita gente acusa o RH de não ter foco. A verdade é que o RH é muito processual, nossa legislação implica em muita burocracia e legalidade. RH reativo, sem um envolvimento profundo com a realidade da empresa. muitas tarefas operacionais, que tomam tempo e reforçam o subaproveitamento do capital intelectual e criativo das equipes. burocracia e o engessamento de seus processos.

Quando em processo de transição para o RH de Alto Impacto, o RH possui áreas estruturadas, destinadas a recrutamento e seleção, treinamento e avaliação de desempenho, planos de cargos e salários e políticas de RH descritas

O RH de Alto Impacto, é um estágio intermediário, muitas vezes confundido com o RH Estratégico. Soma todas as virtudes e contratempos do RH Tradicional e se aproxima do RH Estratégico, mas não tem poder de decisão. É coparticipante e não corresponsável. É aquele que gerencia os processos e políticas internas que envolvem os colaboradores. Cuida de um conjunto de fatores que envolvem toda a estrutura e valores da empresa de modo que os processos de atração, retenção e desenvolvimento de líderes estejam alinhados à cultura e as metas traçadas pela empresa.

O RH Estratégico tem como objetivo, gerar resultado e fazer a empresa dar lucro através das pessoas. É chavão, mas continua atual. São as pessoas fazem a diferença no mundo dos negócios. A qualidade humana é a variável mais rica e mais importante, pois são os colaboradores que irão gerar valor e agregar riqueza para a organização. Outros pontos focais são:

Preocupação constante em otimizar os investimentos no desenvolvimento de pessoas

Visão Financeira: gestão de custos

Entendimento sobre Economia Nacional e Internacional

Formação de equipes de alta performance

Desenvolvimento dos colaboradores multifuncionais / polivalentes

Transformação cultura organizacional (Change Management & Employer Branding)

Colaborar na tomada de decisões

Construir os valores organizacionais e implementar ações dentro do contexto e realidade da empresa

Garantir Mobilidade (Engajamento e Retenção), Sustentabilidade (Produtividade e Crescimento) e Acolhimento (Integração e Humanização)

Capacitar gestores de processos para que atuem como gestores das carreiras colaboradores e não apenas gestores de pessoas

Buscar as ferramentas necessárias para dar suporte à estratégia da empresa

Alinhar os componentes básicos do sistema de gerenciamento de RH com as estratégias corporativas

Gerenciar o People Plan x Planejamento Estratégico

Evidenciar a clarificação dos objetivos e transparência nas ações, permitindo um melhor entendimento da política da organização no que tange a reconhecimento.

As sutis diferenças entre o RH de Alto Impacto e o RH Estratégico

É fato. O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas. Todavia, esta atividade compete ao RH de Alto Impacto.

O RH Estratégico tem que estar voltado ao planejamento de carreira e sucessão. Em quanto tempo, teremos os outsiders prontos para ocupar posições core na organização? Qual é o plano de retenção para estes colaboradores?

O RH de Alto Impacto se preocupa com a avaliação da eficiência do RH. Verificando se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos dele são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.

O RH Estratégico se preocupa em saber quanto foi investido em treinamento e qual o resultado financeiro (lucro) obtido pós-treinamento. Ou seja, as ações de treinamento ajudaram a empresa a ganhar quanto mais? RH visto com investimento e não como despesas.

O RH precisa se preocupar com o controle das taxas de absenteísmo, de rotatividade e horas de treinamento?

O RH Estratégico não, o RH de Alto Impacto sim. O RH Estratégico deve se preocupar em identificar as causas, analisar os dados disponíveis, cruzar esses dados com as estratégias e objetivos da empresa e elaborar um plano de ação para conter os índices de absenteísmo, rotatividade, etc.

Por exemplo, você ter (ou provocar rotatividade) nem sempre é ruim. Às vezes é estratégico. Quem conhece a citação dos 20 – 70 -10 de Jack Welch sabe o que estou dizendo.

Uma empresa que possui um RH estratégico, portanto tende a ser mais eficiente, deverá ter um resultado econômico maior do que uma empresa que possui um RH de Alto Impacto e um RH Tradicional.

Conter a rotatividade, desenvolver programas de retenção de talentos, clima organizacional, seleção de talentos, comunicação interna, gestão, remuneração e benefícios, histórico da empresa, segurança, relacionamento interpessoal, etc, são atividades típicas de um RH de Alto de Impacto. Pois essa eficiência muitas vezes falta em um RH tradicional. Não que não estejam no RH Estratégico, é que o RH Estratégico vai muito além disso.

RH Estratégico precisa ter a antevisão da solução do problema.

Segue um exemplo que aconteceu numa empresa cliente. O problema estava na principal área “core” da empresa, que tinha em seus quadros toda inteligência do negócio e era composta por profissionais muito antigos de casa e que detinham o fluxo da cadeia produtiva em suas cabeças e não admitiam a ideia de novos colaboradores na área.

O mais novo tinha 15 anos de casa. A solução proposta pelo titular de RH foi desenvolver um programa de sucessão sem que os antigos colaboradores pudessem sabotar a iniciativa. A primeira medida foi identificar o tempo que faltava para aposentadoria daquele grupo, posteriormente, subdividiu o grupo em células, onde cada colaborador ficou responsável por um grupo de engenheiros trainees, contratados após extenso período seletivo, com várias atividades a serem cumpridas, entre as quais estavam a fluxogramação dos processos e a transferência de know how.

Os colaboradores antigos, receberiam uma bonificação a cada conjunto de metas obtidas pela equipe comandada, acrescida de uma remuneração proporcional a quantidade de triênios que tivessem até a aposentadoria. Um projeto de médio prazo, 5 anos, concluído com final feliz.

Um outro exemplo está sendo provocado pelo Covid 19, o Coronavírus. Muitas empresas estão adotando um plano contingencial de home office de até 14 dias. O problema é que está sendo na base do improviso, de forma pontual. Se fosse pensado com antecedência, ou seja, de forma estratégica, as empresas deveriam ter tudo mapeado. Saberiam dizer qual tipo de atividade poderia ser desenvolvido remotamente e quais os profissionais envolvidos e os recursos necessários para ocasiões desta natureza. Isso é ser estratégico. O fato positivo é que muitas lições estão sendo aprendidas com este fato e medidas importantes relacionadas ao home office serão impactantes nas organizações doravante.

Passos iniciais para se ter um RH estratégico

Montar uma equipe de colaboradores capacitados, experientes e com total domínio de atuação em seu subprocesso. Se for polivalente / multifuncional, ou seja, dominem as competências de vários subprocessos melhor.

Identificar todo o ferramental tecnológico necessário para o desenvolvimento das atividades tático – operacionais que serão tocadas pela equipe de colaboradores

Desenvolver um plano diretor de recursos humanos alinhado ao planejamento estratégico da empresa

Ter um titular com perfil equivalente aos seus pares na Alta Gestão para que possa ter voz ativa na hora da tomada de decisão.

Identificar fluxos onerosos ou processos morosos e eliminar os gaps. Nesse ponto, é muito importante que o titular de RH conheça detalhes da empresa e as necessidades / dificuldades de cada área.

Implantar procedimentos e políticas é atividade do RH de Alto Impacto.

Premissas de um perfil para o titular de um RH Estratégico

Para de fato, o titular de RH se tornar estratégico, ele deverá desenvolver competências visando a implementação de práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados, tanto financeiros, quanto qualitativos.

Deverá ser político para se relacionar sem tomar partido, visto que sua posição é democrática, gerencia para todos.

Conhecimento e a vivência no negócio

Responsabilidade de transformar a organização entendendo sua cultura, seus valores e contribuindo para o engajamento dos colaboradores.

Necessidade de garantir os aspectos de compliance e governança

Deverá ter visão sistêmica, entender do negócio e de Negócios.

Gostar de gente, mas também gostar de números. Saber analisar resultados.

Poder de argumentação e sustentação

Leitura e interpretação de dados (people analytics) e elaboração de planos de ação.

Desenvolvimento de métricas de desempenho e indicadores estratégicos 

O domínio dos subprocessos é default. Ou seja, o titular tem que conhecer.