Remuneração e Cultura

Nenhuma mudança ou alinhamento é possível sem que haja uma profunda análise do quadro de colaboradores de uma empresa. É preciso identificar quão preparados ou potencialmente capacitados estão esses colaboradores para um processo de mudança na estratégia de negócios da empresa.

O grau de assertividade nessa análise será fundamental para o sucesso ou fracasso da empresa. A mudança da estratégia de negócios, vai resultar em mudanças na sequência ou na forma de realização do trabalho, consequentemente, na mudança de pessoas, exceto aquelas que se adaptarem ou tiveram potencial de adaptação diagnosticado nesse processo de mudança.

É preciso entender que o emprego não é mais para toda uma vida e sim, um contrato de desempenho que deve ser renovado periodicamente enquanto de interesse de ambas as partes.

Mudar o status quo, ou seja, “mexer no vespeiro”, de uma empresa, onde já predomina uma determinada cultura organizacional não é uma tarefa fácil. Novos padrões comportamentais se fazem necessários, novos valores devem ser incorporados, novas competências são impostas, novos hábitos são requeridos, novas tecnologias são implementadas. Nem todo mundo se adapta e bem, (e rapidamente) a essas mudanças / exigências. É preciso fazer mais, é preciso fazer diferente, é preciso correr riscos. Isso mexe na zona de conforto das pessoas, gerando insegurança e incertezas.

Uma situação bem diferente quando a empresa parte do zero, sem necessariamente ser uma start up. Nesses tipos de empresas, o quadro de colaboradores ajuda, através das experiências acumuladas, a criar / lapidar um novo ambiente e uma nova cultura organizacional.

Por outro lado, a estratégia de remuneração, em qualquer uma das situações acima explicitadas, deverá estar alinhada a estratégia de negócios, visando contribuir diretamente com o resultado da empresa. Ao correr riscos, ao entregar mais, ao fazer com menos, ao se qualificar melhor, ao ajudar a empresa a mudar de patamar, o colaborador deverá ser reconhecido e recompensado de forma não convencional. E, este reconhecimento e recompensa, deverão estar inseridos nesse processo de mudança / realinhamento estratégico

Programas de remuneração tradicionais, geralmente são estáticos e padronizados e tem sinergia com os modelos organizacionais tradicionais e convencionais. O que não significa estarem errados, talvez, ultrapassados, mas ainda fazendo sentido para determinados tipos de empresas.

Empresas que partem do zero, start ups ou que estão em fase de transformação, tendem a adotar modelos dinâmicos e flexíveis. E, aqui cabe um outro detalhe, ainda que o tipo de remuneração seja predominantemente fixo, o que não impede de ser flexível. Entendam o flexível, nesse contexto, não como variável. Flexível no sentido de se ter, por exemplo, uma banda larga, uma maior velocidade de movimentação entre os steps, adoção de tabelas “despadronizadas”, entre outros itens possíveis de implementação.

A abordagem aqui proposta considera quatro condicionantes vitais, ou seja: o estágio em que a empresa se encontra, o foco que ela dá, o direcionamento do investimento feito e o tipo de remuneração praticada. Caberiam outras variáveis? Sim, até caberiam, mas estas quatro são vitais para se determinar o alinhamento com a cultura e a estratégia de negócios: A seguir, vejamos os exemplos;

Estágio: Grande volume de produção ou produção em escala

Foco: Na eficiência operacional e na produtividade

Investimento: Na melhoria contínua

Tipo de Remuneração: predominantemente fixa

Estágio: Segmentos altamente competitivos, onde risco é parte do negócio

Foco: Na inovação e especialização do produto ou serviço

Investimento: Na diferenciação do produto ou serviço. Inovação tecnologica

Tipo de Remuneração: predominantemente variável, combinação entre curto e longo prazo

Estágio: Expansão / crescimento

Foco: Melhoria e padronização dos processos operacionais

Investimento: Capilarização do mercado

Tipo de Remuneração: ênfase na variável de curto prazo

Estágio: Consolidação do Mercado

Foco: Melhoria e desempenho organizacional. Desenvolvimento e aperfeiçoamento de lideranças

Investimento: nas pessoas

Tipo de Remuneração: equilíbrio entre fixo e variável. Ênfase nos indicadores de sustentabilidade (longo prazo)

Estágio: Segmento altamente regulado

Foco: Perenidade do negócio. Valorização do conhecimento técnico específico

Investimento: Crescimento interno e desenvolvimento profissional

Tipo de Remuneração: Ênfase na variável de longo prazo

A convergência e alinhamento entre esses vetores, deve ser planejada e aplicada de forma gradual, minimizando os eventuais impactos negativos, considerando as características intrínsecas de cada estágio, tipo de negócio, ciclo de produtos e serviços das empresas.